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國藥國際CIO馮偉:數字化轉型要打破信息化建系統的固有思維

責任編輯:shjiaz 作者:查士加 |來(lái)源:企業(yè)網(wǎng)D1Net  2022-11-30 13:03:56 原創(chuàng )文章 企業(yè)網(wǎng)D1Net

近兩年,企業(yè)網(wǎng)D1Net報道了大量數字化轉型案例,我們發(fā)現每個(gè)企業(yè)都有其不同特點(diǎn)和不同切入點(diǎn),中國國際醫藥衛生有限公司根據自身業(yè)務(wù)ToB、ToC的不同類(lèi)型,制定了不同的數字化目標及實(shí)施路徑。中國國際醫藥衛生有限公司數智化中心總經(jīng)理馮偉在接受企業(yè)網(wǎng)D1Net專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)提到:“回過(guò)頭來(lái)看,數智化建設最難的是轉思維,必須打破信息化總想去建系統的固有思維,要以平臺化思維、站在運營(yíng)和業(yè)務(wù)的角度思考問(wèn)題。思維轉變后,很多問(wèn)題將迎刃而解。”

中國醫藥集團有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)國藥集團)是國務(wù)院國資委直接管理的唯一一家以生命健康為主業(yè)的中央企業(yè),是中國和世界綜合實(shí)力和規模領(lǐng)先的綜合性醫藥健康產(chǎn)業(yè)集團,在2022年《財富》世界500強中位列第80位,位居全球制藥企業(yè)第1位。

中國國際醫藥衛生有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)國藥國際)是國藥集團全資子公司,致力于打造成為國內領(lǐng)先、有國際影響力、不斷滿(mǎn)足人民健康美好生活需要的創(chuàng )新型戰略支柱企業(yè)。國藥國際業(yè)務(wù)涵蓋國際化經(jīng)營(yíng)、大健康產(chǎn)業(yè)、免稅業(yè)務(wù)、醫養康養四大板塊,2021年實(shí)現營(yíng)業(yè)收入592億元,進(jìn)出口總額76億美元。

多年來(lái),國藥國際在參與優(yōu)化配置全球醫藥行業(yè)資源、進(jìn)行國際貿易的過(guò)程中,一直不斷開(kāi)拓市場(chǎng),拓展用戶(hù),而信息化對業(yè)務(wù)拓展起到了重要的支撐作用。近幾年,在數字化技術(shù)的加持下,國藥國際逐漸探索出一條由傳統醫藥企業(yè)向醫藥大健康一體化綜合服務(wù)商轉型、實(shí)現商業(yè)模式升級的數智化建設路徑。

中國國際醫藥衛生有限公司數智化中心總經(jīng)理馮偉(中)

數智化建設乃必經(jīng)之路

馮偉在接受企業(yè)網(wǎng)D1Net專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)提到:“從產(chǎn)業(yè)的角度來(lái)看,近兩年國家倡導數字經(jīng)濟,出臺一系列宏觀(guān)政策,對企業(yè)發(fā)展具有一定指導作用。從企業(yè)的角度來(lái)看,企業(yè)自身發(fā)展已進(jìn)入瓶頸期,而數智化建設無(wú)疑是打破瓶頸的一個(gè)有力突破口。因此,當國家宏觀(guān)政策與企業(yè)的內生需求相結合后,要想實(shí)現企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)一步延展,數智化對國藥國際而言是一條必經(jīng)之路。”

為此,國藥國際將“數智化”建設定義為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰略,并制定了以“1235”工程為核心的“數智化”戰略規劃。其中,1指形成統一的數智愿景,即致力于構建數智驅動(dòng)的醫藥大健康一體化綜合服務(wù)提供商;2指推進(jìn)傳統產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)兩業(yè)協(xié)同發(fā)展;3指管控數字化牽引、產(chǎn)業(yè)數字化做強、數字產(chǎn)業(yè)化突破的三維路徑;5指五化建設,即平臺化建設全鏈生態(tài)、聚合化建設數字經(jīng)濟、集約化加強信息基礎、智能化筑強管控大腦、體系化發(fā)展數據能力。

數字化與信息化的建設思路有一定差異,在數字化轉型的過(guò)程中,組織架構的調整必不可少。據悉,國藥國際成立了數智化中心,具有信息化建設、數字化項目策劃與推進(jìn)、網(wǎng)絡(luò )安全、大數據應用四大核心職能。

以平臺化為基本原則 進(jìn)行系統再造和重構

國藥國際于上世紀90年代起涉足免稅業(yè)務(wù),為實(shí)現機器開(kāi)票、倉儲管理等開(kāi)啟了信息化建設之路,經(jīng)過(guò)20余年的發(fā)展,國藥國際基于業(yè)務(wù)實(shí)踐、管控實(shí)踐和信息化實(shí)踐,建設了大量的豎井式系統,橫向打通的系統為數不多,并未形成互聯(lián)互通、相互協(xié)同的平臺化機制,因此無(wú)論是基于管控業(yè)務(wù)發(fā)展的角度,還是從建設IT基礎底座的角度,平臺化建設都是基本原則和實(shí)施路徑。

馮偉提到:國藥國際的平臺化建設并不是簡(jiǎn)單的系統迭代,而是將原有信息系統架構推倒重塑,重塑業(yè)務(wù)、組織和數字化基座。據悉,2021年為適應數字化建設需要,國藥國際以平臺化為基本原則,對原有系統架構進(jìn)行重塑,將原有ERP系統、WMS系統、TMS等豎井式的系統全部打破,基于云原生和微服務(wù)架構,以管理后臺+業(yè)務(wù)中臺+場(chǎng)景化前臺的模式,對信息化系統進(jìn)行再造和重構,進(jìn)一步提高組織的管理和運作效率。

國藥國際的平臺化改造的思路是:云平臺等基礎設施、財務(wù)管理后臺、主數據系統、合同管理平臺等基礎管理平臺由國藥國際數智化中心負責,涉及個(gè)性化功能的模塊由各業(yè)務(wù)公司負責。

以ERP重構為例,國藥國際早期采用業(yè)財一體的綜合性ERP解決方案——Oracle EBS,然而隨著(zhù)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,分支機構越來(lái)越多,新產(chǎn)品以及新的運營(yíng)模式都在不斷調整,大而全的ERP系統在應對這些調整時(shí)表現得越來(lái)越吃力,難以滿(mǎn)足業(yè)務(wù)快速迭代的需求。為此,國藥國際將原有ERP系統拆開(kāi),基于統一的管控邏輯、統一的財務(wù)管理后臺、統一的主數據系統,以及統一的ERP總體建設標準規范,允許各業(yè)務(wù)公司按照云原生、微服務(wù)的方式建設個(gè)性化、獨立的ERP系統,從而滿(mǎn)足多場(chǎng)景、高效敏捷、快速迭代的業(yè)務(wù)需求,也為下一步的數據入湖做好準備。

目前,國藥國際各業(yè)務(wù)系統的平臺化改造工作均由外包的第三方公司負責,但在系統應用互聯(lián)互通的同時(shí),第三方機構的弊端也逐漸顯現。馮偉提到:“第三方的人員流動(dòng)大,在響應速度和服務(wù)質(zhì)量等方面都很難保持穩定,這也迫使我們不得不培養自己的IT隊伍,以滿(mǎn)足前端應用敏捷的迭代需求。”

國藥國際數智化規劃實(shí)施三步曲

數字化轉型,數智化升級,關(guān)鍵的一環(huán)是從業(yè)務(wù)出發(fā),國藥國際的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)以商貿流通為主,分為T(mén)oB和ToC兩種類(lèi)型,這兩類(lèi)業(yè)務(wù)的數字化轉型前景規劃也各有不同,ToB業(yè)務(wù)重點(diǎn)打造生態(tài)、整合供應鏈,而ToC業(yè)務(wù)側重于打造多場(chǎng)景的線(xiàn)上線(xiàn)下一體化應用。

第一步:集約化加強信息基礎 提升戰略管控能力

良好的信息化是企業(yè)數智化的基礎,從管控數字化的角度,國藥國際力求打造標準化、集約化、一體化的管控機制,建立集合同管理、風(fēng)險內控、統一門(mén)戶(hù)、人力資源、財務(wù)平臺等于一體的敏捷化、全方位、一站式的管控平臺,形成企業(yè)的數智管控大腦。

為夯實(shí)信息化基礎,提升戰略管控能力,國藥國際打破了傳統豎井式的信息系統架構,通過(guò)對管理后臺、業(yè)務(wù)中臺的平臺化改造,以數據治理、平臺化建設為依托,為大數據創(chuàng )造有利條件。

國藥國際的做法是以數據治理為切入點(diǎn),以平臺化建設為基礎,構建云原生數據湖,通過(guò)與國家醫療器械標準數據庫、工商數據庫等標準數據庫對接,形成企業(yè)內部的數據庫標準體系,為企業(yè)內控提供有力支撐,進(jìn)一步實(shí)現對數據深度挖掘的同時(shí),增強風(fēng)險管控的數字化和智慧化。

第二步:針對ToB業(yè)務(wù) 平臺化建設全鏈生態(tài)

據介紹,國藥國際傳統的國際化業(yè)務(wù)均是項目制,為了爭取某一單業(yè)務(wù),需要在全球范圍內有針對性地尋找目標客戶(hù),最終實(shí)現供需對接和商貿流通。馮偉提到:近幾年,國藥國際為各國供給新冠疫苗和防疫物資,在對接客戶(hù)需求的過(guò)程中,既要尋找合適的產(chǎn)品,又要整合物流、標準,還要提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù),由于當時(shí)沒(méi)有整合的服務(wù)平臺,對接需求時(shí)很難快速做出響應,這無(wú)疑是一個(gè)痛苦的過(guò)程,因此迫切需要一個(gè)端到端貫通的供應鏈綜合服務(wù)平臺。

“未來(lái)醫藥健康領(lǐng)域成功的戰略和經(jīng)營(yíng)模式一定是以客戶(hù)為中心,通過(guò)國內資源整合,能夠及時(shí)響應全球客戶(hù)對醫藥健康保健的服務(wù)需求和產(chǎn)品需求,目前來(lái)看,國內還沒(méi)有這樣的平臺,而國藥集團應該當仁不讓地承擔起國際化服務(wù)這樣的角色。”馮偉如是說(shuō)。為此,針對ToB業(yè)務(wù),國藥國際規劃打造國際醫藥健康產(chǎn)業(yè)供應鏈智慧綜合服務(wù)平臺,以客戶(hù)為中心,打造更全的全鏈供給能力、更快的敏捷響應能力、更優(yōu)的服務(wù)保障能力,最終通過(guò)供應鏈整合轉型成為醫藥健康領(lǐng)域綜合性產(chǎn)品與服務(wù)能力提供商。

國藥國際的供應鏈綜合服務(wù)平臺打通了生產(chǎn)、采購、流通、渠道和銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節。在供給側,對接原產(chǎn)國、原產(chǎn)地和工廠(chǎng),通過(guò)感知下游需求的變化來(lái)動(dòng)態(tài)議價(jià),從而動(dòng)態(tài)調配上游資源,帶動(dòng)上游企業(yè)市場(chǎng)銷(xiāo)售和供應鏈優(yōu)化,實(shí)現智慧供應。在需求側,對接客戶(hù)和消費者,帶動(dòng)客戶(hù)獲取產(chǎn)品與服務(wù)的方式向線(xiàn)上化、數字化的方式轉變,便于及時(shí)感知響應下游客戶(hù)的需求變化,實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)全流程的線(xiàn)上化管理以及訂單跟蹤的可視化,最終實(shí)現對客戶(hù)需求的敏捷響應。

第三步:針對ToC業(yè)務(wù) 聚合化建設數字經(jīng)濟

國藥集團內部的ToC業(yè)務(wù)種類(lèi)繁多,例如大健康業(yè)務(wù)、國大藥房、自由品牌保健品、免稅商品等,聚焦ToC業(yè)務(wù),國藥國際希望能夠借助數字化技術(shù)實(shí)現業(yè)務(wù)突破。實(shí)際上,在ToC業(yè)務(wù)領(lǐng)域,央企中已有中糧我買(mǎi)網(wǎng)這樣的電商業(yè)務(wù)先行者。然而馮偉告訴筆者:電商業(yè)務(wù)前期的投入成本和推廣成本很高,一方面面對前期持續幾年的虧損央企通常很難頂住業(yè)績(jì)考核的壓力,另一方面為了搶占流量,電商平臺必然要做促銷(xiāo)活動(dòng),而央企的機制不夠靈活,與頭部互聯(lián)網(wǎng)平臺相比并無(wú)競爭優(yōu)勢。

在權衡利弊之后,國藥國際決定啟動(dòng)國藥大集試點(diǎn)項目,以所有央國企的員工為服務(wù)對象,以此為突破口面向C端用戶(hù)打造以客戶(hù)服務(wù)為中心、多場(chǎng)景的新商業(yè)模式,打造世界級醫藥大健康品牌,建設數字經(jīng)濟下的業(yè)務(wù)平臺。

作為T(mén)oC業(yè)務(wù)的突破口,國藥大集統一流量入口,首先服務(wù)于國藥集團的二十余萬(wàn)員工,以?xún)炔繂T工為初期流量;然后通過(guò)戰略合作的方式入駐各大央國企的內購福利平臺,沉淀私域流量的同時(shí)深耕用戶(hù),以?xún)?yōu)惠的價(jià)格為引流手段,以商品自由組合的彈性福利機制為依托,充分利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢擴大職工選擇福利的范圍,實(shí)現福利管理的透明化;在整合上游供應鏈資源,提升物流服務(wù)能力后,國藥大集將進(jìn)一步面向公眾市場(chǎng)開(kāi)放,打造以醫藥健康產(chǎn)品與服務(wù)為特色的流量平臺,構建數字經(jīng)濟下的競爭優(yōu)勢。據悉,作為國藥國際數字化轉型的突破性項目,國藥大集現已基本建設完成,預計將于2022年12月中旬正式上線(xiàn)。

國藥國際數智化建設的五大路徑

國藥國際在數智化建設的過(guò)程中,已逐步構筑了五步總體建設路徑:一是聚合打造國藥大集,形成品牌力,實(shí)現價(jià)值鏈融合貫通;二是優(yōu)化供給側,拉動(dòng)集團國內產(chǎn)業(yè)協(xié)同升級,實(shí)現產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同融合;三是打造國內國際供應鏈大生態(tài),實(shí)現供給鏈的生態(tài)融合;四是打造管控大腦、夯實(shí)管理信息化,實(shí)現管控鏈體系融合;五是打造匯存管用的一體化數據鏈,實(shí)現數據鏈的流通融合。

此外,結合數智化發(fā)展策略,國藥國際制定了詳細的三年實(shí)施計劃,通過(guò)小的迭代和修正,逐步推進(jìn)企業(yè)的數智化建設進(jìn)程。據悉,國藥國際的數智化建設工作已被分解成項目逐步落實(shí),例如ERP重構、風(fēng)險管控系統、合同管理系統、數據治理等工作,已在逐步落實(shí)的過(guò)程中,其中部分項目已接近尾聲,預計今年年底就可以見(jiàn)到部分數字化應用成果。

經(jīng)驗總結

最后,馮偉總結了數字化轉型成功與否的兩大先決條件:

一是思路的轉變。數字化規劃絕不等同于信息化規劃,也不是單純的建系統做項目,而是從數字化的角度考慮業(yè)務(wù)該如何發(fā)展,如何通過(guò)數據賦能為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)便利等等。他強調:要擺脫傳統信息化建系統的思維,要從運營(yíng)的角度來(lái)思考數字化能做哪些事兒,例如共享倉庫,共享財務(wù),只有在數字化技術(shù)的加持下才能共享財務(wù)人員、共享倉儲體系,如果將這些做成第三方,將給原有的運營(yíng)模式帶來(lái)重大顛覆。

二是方案可行性研討。大型咨詢(xún)公司給出的數字化轉型定制方案具有一定的指導性意義,企業(yè)自身需要結合戰略與目標謹慎評估。數字化轉型的經(jīng)驗不可復制,方案的可落地性至關(guān)重要,需要全員從上至下、從下至上進(jìn)行反復研討,結合咨詢(xún)機構給出的方案進(jìn)行可行性論證,最終達成統一共識,明確方向和落地步驟。

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關(guān)鍵字:數字化轉型國藥國際CIO馮偉案例

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國藥國際CIO馮偉:數字化轉型要打破信息化建系統的固有思維

責任編輯:shjiaz 作者:查士加 |來(lái)源:企業(yè)網(wǎng)D1Net  2022-11-30 13:03:56 原創(chuàng )文章 企業(yè)網(wǎng)D1Net

近兩年,企業(yè)網(wǎng)D1Net報道了大量數字化轉型案例,我們發(fā)現每個(gè)企業(yè)都有其不同特點(diǎn)和不同切入點(diǎn),中國國際醫藥衛生有限公司根據自身業(yè)務(wù)ToB、ToC的不同類(lèi)型,制定了不同的數字化目標及實(shí)施路徑。中國國際醫藥衛生有限公司數智化中心總經(jīng)理馮偉在接受企業(yè)網(wǎng)D1Net專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)提到:“回過(guò)頭來(lái)看,數智化建設最難的是轉思維,必須打破信息化總想去建系統的固有思維,要以平臺化思維、站在運營(yíng)和業(yè)務(wù)的角度思考問(wèn)題。思維轉變后,很多問(wèn)題將迎刃而解。”

中國醫藥集團有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)國藥集團)是國務(wù)院國資委直接管理的唯一一家以生命健康為主業(yè)的中央企業(yè),是中國和世界綜合實(shí)力和規模領(lǐng)先的綜合性醫藥健康產(chǎn)業(yè)集團,在2022年《財富》世界500強中位列第80位,位居全球制藥企業(yè)第1位。

中國國際醫藥衛生有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)國藥國際)是國藥集團全資子公司,致力于打造成為國內領(lǐng)先、有國際影響力、不斷滿(mǎn)足人民健康美好生活需要的創(chuàng )新型戰略支柱企業(yè)。國藥國際業(yè)務(wù)涵蓋國際化經(jīng)營(yíng)、大健康產(chǎn)業(yè)、免稅業(yè)務(wù)、醫養康養四大板塊,2021年實(shí)現營(yíng)業(yè)收入592億元,進(jìn)出口總額76億美元。

多年來(lái),國藥國際在參與優(yōu)化配置全球醫藥行業(yè)資源、進(jìn)行國際貿易的過(guò)程中,一直不斷開(kāi)拓市場(chǎng),拓展用戶(hù),而信息化對業(yè)務(wù)拓展起到了重要的支撐作用。近幾年,在數字化技術(shù)的加持下,國藥國際逐漸探索出一條由傳統醫藥企業(yè)向醫藥大健康一體化綜合服務(wù)商轉型、實(shí)現商業(yè)模式升級的數智化建設路徑。

中國國際醫藥衛生有限公司數智化中心總經(jīng)理馮偉(中)

數智化建設乃必經(jīng)之路

馮偉在接受企業(yè)網(wǎng)D1Net專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)提到:“從產(chǎn)業(yè)的角度來(lái)看,近兩年國家倡導數字經(jīng)濟,出臺一系列宏觀(guān)政策,對企業(yè)發(fā)展具有一定指導作用。從企業(yè)的角度來(lái)看,企業(yè)自身發(fā)展已進(jìn)入瓶頸期,而數智化建設無(wú)疑是打破瓶頸的一個(gè)有力突破口。因此,當國家宏觀(guān)政策與企業(yè)的內生需求相結合后,要想實(shí)現企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)一步延展,數智化對國藥國際而言是一條必經(jīng)之路。”

為此,國藥國際將“數智化”建設定義為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰略,并制定了以“1235”工程為核心的“數智化”戰略規劃。其中,1指形成統一的數智愿景,即致力于構建數智驅動(dòng)的醫藥大健康一體化綜合服務(wù)提供商;2指推進(jìn)傳統產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)兩業(yè)協(xié)同發(fā)展;3指管控數字化牽引、產(chǎn)業(yè)數字化做強、數字產(chǎn)業(yè)化突破的三維路徑;5指五化建設,即平臺化建設全鏈生態(tài)、聚合化建設數字經(jīng)濟、集約化加強信息基礎、智能化筑強管控大腦、體系化發(fā)展數據能力。

數字化與信息化的建設思路有一定差異,在數字化轉型的過(guò)程中,組織架構的調整必不可少。據悉,國藥國際成立了數智化中心,具有信息化建設、數字化項目策劃與推進(jìn)、網(wǎng)絡(luò )安全、大數據應用四大核心職能。

以平臺化為基本原則 進(jìn)行系統再造和重構

國藥國際于上世紀90年代起涉足免稅業(yè)務(wù),為實(shí)現機器開(kāi)票、倉儲管理等開(kāi)啟了信息化建設之路,經(jīng)過(guò)20余年的發(fā)展,國藥國際基于業(yè)務(wù)實(shí)踐、管控實(shí)踐和信息化實(shí)踐,建設了大量的豎井式系統,橫向打通的系統為數不多,并未形成互聯(lián)互通、相互協(xié)同的平臺化機制,因此無(wú)論是基于管控業(yè)務(wù)發(fā)展的角度,還是從建設IT基礎底座的角度,平臺化建設都是基本原則和實(shí)施路徑。

馮偉提到:國藥國際的平臺化建設并不是簡(jiǎn)單的系統迭代,而是將原有信息系統架構推倒重塑,重塑業(yè)務(wù)、組織和數字化基座。據悉,2021年為適應數字化建設需要,國藥國際以平臺化為基本原則,對原有系統架構進(jìn)行重塑,將原有ERP系統、WMS系統、TMS等豎井式的系統全部打破,基于云原生和微服務(wù)架構,以管理后臺+業(yè)務(wù)中臺+場(chǎng)景化前臺的模式,對信息化系統進(jìn)行再造和重構,進(jìn)一步提高組織的管理和運作效率。

國藥國際的平臺化改造的思路是:云平臺等基礎設施、財務(wù)管理后臺、主數據系統、合同管理平臺等基礎管理平臺由國藥國際數智化中心負責,涉及個(gè)性化功能的模塊由各業(yè)務(wù)公司負責。

以ERP重構為例,國藥國際早期采用業(yè)財一體的綜合性ERP解決方案——Oracle EBS,然而隨著(zhù)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,分支機構越來(lái)越多,新產(chǎn)品以及新的運營(yíng)模式都在不斷調整,大而全的ERP系統在應對這些調整時(shí)表現得越來(lái)越吃力,難以滿(mǎn)足業(yè)務(wù)快速迭代的需求。為此,國藥國際將原有ERP系統拆開(kāi),基于統一的管控邏輯、統一的財務(wù)管理后臺、統一的主數據系統,以及統一的ERP總體建設標準規范,允許各業(yè)務(wù)公司按照云原生、微服務(wù)的方式建設個(gè)性化、獨立的ERP系統,從而滿(mǎn)足多場(chǎng)景、高效敏捷、快速迭代的業(yè)務(wù)需求,也為下一步的數據入湖做好準備。

目前,國藥國際各業(yè)務(wù)系統的平臺化改造工作均由外包的第三方公司負責,但在系統應用互聯(lián)互通的同時(shí),第三方機構的弊端也逐漸顯現。馮偉提到:“第三方的人員流動(dòng)大,在響應速度和服務(wù)質(zhì)量等方面都很難保持穩定,這也迫使我們不得不培養自己的IT隊伍,以滿(mǎn)足前端應用敏捷的迭代需求。”

國藥國際數智化規劃實(shí)施三步曲

數字化轉型,數智化升級,關(guān)鍵的一環(huán)是從業(yè)務(wù)出發(fā),國藥國際的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)以商貿流通為主,分為T(mén)oB和ToC兩種類(lèi)型,這兩類(lèi)業(yè)務(wù)的數字化轉型前景規劃也各有不同,ToB業(yè)務(wù)重點(diǎn)打造生態(tài)、整合供應鏈,而ToC業(yè)務(wù)側重于打造多場(chǎng)景的線(xiàn)上線(xiàn)下一體化應用。

第一步:集約化加強信息基礎 提升戰略管控能力

良好的信息化是企業(yè)數智化的基礎,從管控數字化的角度,國藥國際力求打造標準化、集約化、一體化的管控機制,建立集合同管理、風(fēng)險內控、統一門(mén)戶(hù)、人力資源、財務(wù)平臺等于一體的敏捷化、全方位、一站式的管控平臺,形成企業(yè)的數智管控大腦。

為夯實(shí)信息化基礎,提升戰略管控能力,國藥國際打破了傳統豎井式的信息系統架構,通過(guò)對管理后臺、業(yè)務(wù)中臺的平臺化改造,以數據治理、平臺化建設為依托,為大數據創(chuàng )造有利條件。

國藥國際的做法是以數據治理為切入點(diǎn),以平臺化建設為基礎,構建云原生數據湖,通過(guò)與國家醫療器械標準數據庫、工商數據庫等標準數據庫對接,形成企業(yè)內部的數據庫標準體系,為企業(yè)內控提供有力支撐,進(jìn)一步實(shí)現對數據深度挖掘的同時(shí),增強風(fēng)險管控的數字化和智慧化。

第二步:針對ToB業(yè)務(wù) 平臺化建設全鏈生態(tài)

據介紹,國藥國際傳統的國際化業(yè)務(wù)均是項目制,為了爭取某一單業(yè)務(wù),需要在全球范圍內有針對性地尋找目標客戶(hù),最終實(shí)現供需對接和商貿流通。馮偉提到:近幾年,國藥國際為各國供給新冠疫苗和防疫物資,在對接客戶(hù)需求的過(guò)程中,既要尋找合適的產(chǎn)品,又要整合物流、標準,還要提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù),由于當時(shí)沒(méi)有整合的服務(wù)平臺,對接需求時(shí)很難快速做出響應,這無(wú)疑是一個(gè)痛苦的過(guò)程,因此迫切需要一個(gè)端到端貫通的供應鏈綜合服務(wù)平臺。

“未來(lái)醫藥健康領(lǐng)域成功的戰略和經(jīng)營(yíng)模式一定是以客戶(hù)為中心,通過(guò)國內資源整合,能夠及時(shí)響應全球客戶(hù)對醫藥健康保健的服務(wù)需求和產(chǎn)品需求,目前來(lái)看,國內還沒(méi)有這樣的平臺,而國藥集團應該當仁不讓地承擔起國際化服務(wù)這樣的角色。”馮偉如是說(shuō)。為此,針對ToB業(yè)務(wù),國藥國際規劃打造國際醫藥健康產(chǎn)業(yè)供應鏈智慧綜合服務(wù)平臺,以客戶(hù)為中心,打造更全的全鏈供給能力、更快的敏捷響應能力、更優(yōu)的服務(wù)保障能力,最終通過(guò)供應鏈整合轉型成為醫藥健康領(lǐng)域綜合性產(chǎn)品與服務(wù)能力提供商。

國藥國際的供應鏈綜合服務(wù)平臺打通了生產(chǎn)、采購、流通、渠道和銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節。在供給側,對接原產(chǎn)國、原產(chǎn)地和工廠(chǎng),通過(guò)感知下游需求的變化來(lái)動(dòng)態(tài)議價(jià),從而動(dòng)態(tài)調配上游資源,帶動(dòng)上游企業(yè)市場(chǎng)銷(xiāo)售和供應鏈優(yōu)化,實(shí)現智慧供應。在需求側,對接客戶(hù)和消費者,帶動(dòng)客戶(hù)獲取產(chǎn)品與服務(wù)的方式向線(xiàn)上化、數字化的方式轉變,便于及時(shí)感知響應下游客戶(hù)的需求變化,實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)全流程的線(xiàn)上化管理以及訂單跟蹤的可視化,最終實(shí)現對客戶(hù)需求的敏捷響應。

第三步:針對ToC業(yè)務(wù) 聚合化建設數字經(jīng)濟

國藥集團內部的ToC業(yè)務(wù)種類(lèi)繁多,例如大健康業(yè)務(wù)、國大藥房、自由品牌保健品、免稅商品等,聚焦ToC業(yè)務(wù),國藥國際希望能夠借助數字化技術(shù)實(shí)現業(yè)務(wù)突破。實(shí)際上,在ToC業(yè)務(wù)領(lǐng)域,央企中已有中糧我買(mǎi)網(wǎng)這樣的電商業(yè)務(wù)先行者。然而馮偉告訴筆者:電商業(yè)務(wù)前期的投入成本和推廣成本很高,一方面面對前期持續幾年的虧損央企通常很難頂住業(yè)績(jì)考核的壓力,另一方面為了搶占流量,電商平臺必然要做促銷(xiāo)活動(dòng),而央企的機制不夠靈活,與頭部互聯(lián)網(wǎng)平臺相比并無(wú)競爭優(yōu)勢。

在權衡利弊之后,國藥國際決定啟動(dòng)國藥大集試點(diǎn)項目,以所有央國企的員工為服務(wù)對象,以此為突破口面向C端用戶(hù)打造以客戶(hù)服務(wù)為中心、多場(chǎng)景的新商業(yè)模式,打造世界級醫藥大健康品牌,建設數字經(jīng)濟下的業(yè)務(wù)平臺。

作為T(mén)oC業(yè)務(wù)的突破口,國藥大集統一流量入口,首先服務(wù)于國藥集團的二十余萬(wàn)員工,以?xún)炔繂T工為初期流量;然后通過(guò)戰略合作的方式入駐各大央國企的內購福利平臺,沉淀私域流量的同時(shí)深耕用戶(hù),以?xún)?yōu)惠的價(jià)格為引流手段,以商品自由組合的彈性福利機制為依托,充分利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢擴大職工選擇福利的范圍,實(shí)現福利管理的透明化;在整合上游供應鏈資源,提升物流服務(wù)能力后,國藥大集將進(jìn)一步面向公眾市場(chǎng)開(kāi)放,打造以醫藥健康產(chǎn)品與服務(wù)為特色的流量平臺,構建數字經(jīng)濟下的競爭優(yōu)勢。據悉,作為國藥國際數字化轉型的突破性項目,國藥大集現已基本建設完成,預計將于2022年12月中旬正式上線(xiàn)。

國藥國際數智化建設的五大路徑

國藥國際在數智化建設的過(guò)程中,已逐步構筑了五步總體建設路徑:一是聚合打造國藥大集,形成品牌力,實(shí)現價(jià)值鏈融合貫通;二是優(yōu)化供給側,拉動(dòng)集團國內產(chǎn)業(yè)協(xié)同升級,實(shí)現產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同融合;三是打造國內國際供應鏈大生態(tài),實(shí)現供給鏈的生態(tài)融合;四是打造管控大腦、夯實(shí)管理信息化,實(shí)現管控鏈體系融合;五是打造匯存管用的一體化數據鏈,實(shí)現數據鏈的流通融合。

此外,結合數智化發(fā)展策略,國藥國際制定了詳細的三年實(shí)施計劃,通過(guò)小的迭代和修正,逐步推進(jìn)企業(yè)的數智化建設進(jìn)程。據悉,國藥國際的數智化建設工作已被分解成項目逐步落實(shí),例如ERP重構、風(fēng)險管控系統、合同管理系統、數據治理等工作,已在逐步落實(shí)的過(guò)程中,其中部分項目已接近尾聲,預計今年年底就可以見(jiàn)到部分數字化應用成果。

經(jīng)驗總結

最后,馮偉總結了數字化轉型成功與否的兩大先決條件:

一是思路的轉變。數字化規劃絕不等同于信息化規劃,也不是單純的建系統做項目,而是從數字化的角度考慮業(yè)務(wù)該如何發(fā)展,如何通過(guò)數據賦能為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)便利等等。他強調:要擺脫傳統信息化建系統的思維,要從運營(yíng)的角度來(lái)思考數字化能做哪些事兒,例如共享倉庫,共享財務(wù),只有在數字化技術(shù)的加持下才能共享財務(wù)人員、共享倉儲體系,如果將這些做成第三方,將給原有的運營(yíng)模式帶來(lái)重大顛覆。

二是方案可行性研討。大型咨詢(xún)公司給出的數字化轉型定制方案具有一定的指導性意義,企業(yè)自身需要結合戰略與目標謹慎評估。數字化轉型的經(jīng)驗不可復制,方案的可落地性至關(guān)重要,需要全員從上至下、從下至上進(jìn)行反復研討,結合咨詢(xún)機構給出的方案進(jìn)行可行性論證,最終達成統一共識,明確方向和落地步驟。

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