近兩年，企業(yè)網(wǎng)D1Net報道了大量數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例，我們發(fā)現(xiàn)每個企業(yè)都有其不同特點和不同切入點，中國國際醫(yī)藥衛(wèi)生有限公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)ToB、ToC的不同類型，制定了不同的數(shù)字化目標(biāo)及實施路徑。中國國際醫(yī)藥衛(wèi)生有限公司數(shù)智化中心總經(jīng)理馮偉在接受企業(yè)網(wǎng)D1Net專訪時提到：“回過頭來看，數(shù)智化建設(shè)最難的是轉(zhuǎn)思維，必須打破信息化總想去建系統(tǒng)的固有思維，要以平臺化思維、站在運營和業(yè)務(wù)的角度思考問題。思維轉(zhuǎn)變后，很多問題將迎刃而解。”

中國醫(yī)藥集團(tuán)有限公司(簡稱國藥集團(tuán))是國務(wù)院國資委直接管理的唯一一家以生命健康為主業(yè)的中央企業(yè)，是中國和世界綜合實力和規(guī)模領(lǐng)先的綜合性醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在2022年《財富》世界500強(qiáng)中位列第80位，位居全球制藥企業(yè)第1位。

中國國際醫(yī)藥衛(wèi)生有限公司(以下簡稱國藥國際)是國藥集團(tuán)全資子公司，致力于打造成為國內(nèi)領(lǐng)先、有國際影響力、不斷滿足人民健康美好生活需要的創(chuàng)新型戰(zhàn)略支柱企業(yè)。國藥國際業(yè)務(wù)涵蓋國際化經(jīng)營、大健康產(chǎn)業(yè)、免稅業(yè)務(wù)、醫(yī)養(yǎng)康養(yǎng)四大板塊，2021年實現(xiàn)營業(yè)收入592億元，進(jìn)出口總額76億美元。

多年來，國藥國際在參與優(yōu)化配置全球醫(yī)藥行業(yè)資源、進(jìn)行國際貿(mào)易的過程中，一直不斷開拓市場，拓展用戶，而信息化對業(yè)務(wù)拓展起到了重要的支撐作用。近幾年，在數(shù)字化技術(shù)的加持下，國藥國際逐漸探索出一條由傳統(tǒng)醫(yī)藥企業(yè)向醫(yī)藥大健康一體化綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型、實現(xiàn)商業(yè)模式升級的數(shù)智化建設(shè)路徑。

中國國際醫(yī)藥衛(wèi)生有限公司數(shù)智化中心總經(jīng)理馮偉（中）

數(shù)智化建設(shè)乃必經(jīng)之路

馮偉在接受企業(yè)網(wǎng)D1Net專訪時提到：“從產(chǎn)業(yè)的角度來看，近兩年國家倡導(dǎo)數(shù)字經(jīng)濟(jì)，出臺一系列宏觀政策，對企業(yè)發(fā)展具有一定指導(dǎo)作用。從企業(yè)的角度來看，企業(yè)自身發(fā)展已進(jìn)入瓶頸期，而數(shù)智化建設(shè)無疑是打破瓶頸的一個有力突破口。因此，當(dāng)國家宏觀政策與企業(yè)的內(nèi)生需求相結(jié)合后，要想實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)一步延展，數(shù)智化對國藥國際而言是一條必經(jīng)之路。”

為此，國藥國際將“數(shù)智化”建設(shè)定義為企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略，并制定了以“1235”工程為核心的“數(shù)智化”戰(zhàn)略規(guī)劃。其中，1指形成統(tǒng)一的數(shù)智愿景，即致力于構(gòu)建數(shù)智驅(qū)動的醫(yī)藥大健康一體化綜合服務(wù)提供商；2指推進(jìn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)兩業(yè)協(xié)同發(fā)展；3指管控數(shù)字化牽引、產(chǎn)業(yè)數(shù)字化做強(qiáng)、數(shù)字產(chǎn)業(yè)化突破的三維路徑；5指五化建設(shè)，即平臺化建設(shè)全鏈生態(tài)、聚合化建設(shè)數(shù)字經(jīng)濟(jì)、集約化加強(qiáng)信息基礎(chǔ)、智能化筑強(qiáng)管控大腦、體系化發(fā)展數(shù)據(jù)能力。

數(shù)字化與信息化的建設(shè)思路有一定差異，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，組織架構(gòu)的調(diào)整必不可少。據(jù)悉，國藥國際成立了數(shù)智化中心，具有信息化建設(shè)、數(shù)字化項目策劃與推進(jìn)、網(wǎng)絡(luò)安全、大數(shù)據(jù)應(yīng)用四大核心職能。

以平臺化為基本原則 進(jìn)行系統(tǒng)再造和重構(gòu)

國藥國際于上世紀(jì)90年代起涉足免稅業(yè)務(wù)，為實現(xiàn)機(jī)器開票、倉儲管理等開啟了信息化建設(shè)之路，經(jīng)過20余年的發(fā)展，國藥國際基于業(yè)務(wù)實踐、管控實踐和信息化實踐，建設(shè)了大量的豎井式系統(tǒng)，橫向打通的系統(tǒng)為數(shù)不多，并未形成互聯(lián)互通、相互協(xié)同的平臺化機(jī)制，因此無論是基于管控業(yè)務(wù)發(fā)展的角度，還是從建設(shè)IT基礎(chǔ)底座的角度，平臺化建設(shè)都是基本原則和實施路徑。

馮偉提到：國藥國際的平臺化建設(shè)并不是簡單的系統(tǒng)迭代，而是將原有信息系統(tǒng)架構(gòu)推倒重塑，重塑業(yè)務(wù)、組織和數(shù)字化基座。據(jù)悉，2021年為適應(yīng)數(shù)字化建設(shè)需要，國藥國際以平臺化為基本原則，對原有系統(tǒng)架構(gòu)進(jìn)行重塑，將原有ERP系統(tǒng)、WMS系統(tǒng)、TMS等豎井式的系統(tǒng)全部打破，基于云原生和微服務(wù)架構(gòu)，以管理后臺+業(yè)務(wù)中臺+場景化前臺的模式，對信息化系統(tǒng)進(jìn)行再造和重構(gòu)，進(jìn)一步提高組織的管理和運作效率。

國藥國際的平臺化改造的思路是：云平臺等基礎(chǔ)設(shè)施、財務(wù)管理后臺、主數(shù)據(jù)系統(tǒng)、合同管理平臺等基礎(chǔ)管理平臺由國藥國際數(shù)智化中心負(fù)責(zé)，涉及個性化功能的模塊由各業(yè)務(wù)公司負(fù)責(zé)。

以ERP重構(gòu)為例，國藥國際早期采用業(yè)財一體的綜合性ERP解決方案——Oracle EBS，然而隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，分支機(jī)構(gòu)越來越多，新產(chǎn)品以及新的運營模式都在不斷調(diào)整，大而全的ERP系統(tǒng)在應(yīng)對這些調(diào)整時表現(xiàn)得越來越吃力，難以滿足業(yè)務(wù)快速迭代的需求。為此，國藥國際將原有ERP系統(tǒng)拆開，基于統(tǒng)一的管控邏輯、統(tǒng)一的財務(wù)管理后臺、統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)系統(tǒng)，以及統(tǒng)一的ERP總體建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，允許各業(yè)務(wù)公司按照云原生、微服務(wù)的方式建設(shè)個性化、獨立的ERP系統(tǒng)，從而滿足多場景、高效敏捷、快速迭代的業(yè)務(wù)需求，也為下一步的數(shù)據(jù)入湖做好準(zhǔn)備。

目前，國藥國際各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的平臺化改造工作均由外包的第三方公司負(fù)責(zé)，但在系統(tǒng)應(yīng)用互聯(lián)互通的同時，第三方機(jī)構(gòu)的弊端也逐漸顯現(xiàn)。馮偉提到：“第三方的人員流動大，在響應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量等方面都很難保持穩(wěn)定，這也迫使我們不得不培養(yǎng)自己的IT隊伍，以滿足前端應(yīng)用敏捷的迭代需求。”

國藥國際數(shù)智化規(guī)劃實施三步曲

數(shù)字化轉(zhuǎn)型，數(shù)智化升級，關(guān)鍵的一環(huán)是從業(yè)務(wù)出發(fā)，國藥國際的經(jīng)營業(yè)態(tài)以商貿(mào)流通為主，分為ToB和ToC兩種類型，這兩類業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型前景規(guī)劃也各有不同，ToB業(yè)務(wù)重點打造生態(tài)、整合供應(yīng)鏈，而ToC業(yè)務(wù)側(cè)重于打造多場景的線上線下一體化應(yīng)用。

第一步：集約化加強(qiáng)信息基礎(chǔ) 提升戰(zhàn)略管控能力

良好的信息化是企業(yè)數(shù)智化的基礎(chǔ)，從管控數(shù)字化的角度，國藥國際力求打造標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、一體化的管控機(jī)制，建立集合同管理、風(fēng)險內(nèi)控、統(tǒng)一門戶、人力資源、財務(wù)平臺等于一體的敏捷化、全方位、一站式的管控平臺，形成企業(yè)的數(shù)智管控大腦。

為夯實信息化基礎(chǔ)，提升戰(zhàn)略管控能力，國藥國際打破了傳統(tǒng)豎井式的信息系統(tǒng)架構(gòu)，通過對管理后臺、業(yè)務(wù)中臺的平臺化改造，以數(shù)據(jù)治理、平臺化建設(shè)為依托，為大數(shù)據(jù)創(chuàng)造有利條件。

國藥國際的做法是以數(shù)據(jù)治理為切入點，以平臺化建設(shè)為基礎(chǔ)，構(gòu)建云原生數(shù)據(jù)湖，通過與國家醫(yī)療器械標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫、工商數(shù)據(jù)庫等標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫對接，形成企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)庫標(biāo)準(zhǔn)體系，為企業(yè)內(nèi)控提供有力支撐，進(jìn)一步實現(xiàn)對數(shù)據(jù)深度挖掘的同時，增強(qiáng)風(fēng)險管控的數(shù)字化和智慧化。

第二步：針對ToB業(yè)務(wù) 平臺化建設(shè)全鏈生態(tài)

據(jù)介紹，國藥國際傳統(tǒng)的國際化業(yè)務(wù)均是項目制，為了爭取某一單業(yè)務(wù)，需要在全球范圍內(nèi)有針對性地尋找目標(biāo)客戶，最終實現(xiàn)供需對接和商貿(mào)流通。馮偉提到：近幾年，國藥國際為各國供給新冠疫苗和防疫物資，在對接客戶需求的過程中，既要尋找合適的產(chǎn)品，又要整合物流、標(biāo)準(zhǔn)，還要提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，由于當(dāng)時沒有整合的服務(wù)平臺，對接需求時很難快速做出響應(yīng)，這無疑是一個痛苦的過程，因此迫切需要一個端到端貫通的供應(yīng)鏈綜合服務(wù)平臺。

“未來醫(yī)藥健康領(lǐng)域成功的戰(zhàn)略和經(jīng)營模式一定是以客戶為中心，通過國內(nèi)資源整合，能夠及時響應(yīng)全球客戶對醫(yī)藥健康保健的服務(wù)需求和產(chǎn)品需求，目前來看，國內(nèi)還沒有這樣的平臺，而國藥集團(tuán)應(yīng)該當(dāng)仁不讓地承擔(dān)起國際化服務(wù)這樣的角色。”馮偉如是說。為此，針對ToB業(yè)務(wù)，國藥國際規(guī)劃打造國際醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈智慧綜合服務(wù)平臺，以客戶為中心，打造更全的全鏈供給能力、更快的敏捷響應(yīng)能力、更優(yōu)的服務(wù)保障能力，最終通過供應(yīng)鏈整合轉(zhuǎn)型成為醫(yī)藥健康領(lǐng)域綜合性產(chǎn)品與服務(wù)能力提供商。

國藥國際的供應(yīng)鏈綜合服務(wù)平臺打通了生產(chǎn)、采購、流通、渠道和銷售等各個環(huán)節(jié)。在供給側(cè)，對接原產(chǎn)國、原產(chǎn)地和工廠，通過感知下游需求的變化來動態(tài)議價，從而動態(tài)調(diào)配上游資源，帶動上游企業(yè)市場銷售和供應(yīng)鏈優(yōu)化，實現(xiàn)智慧供應(yīng)。在需求側(cè)，對接客戶和消費者，帶動客戶獲取產(chǎn)品與服務(wù)的方式向線上化、數(shù)字化的方式轉(zhuǎn)變，便于及時感知響應(yīng)下游客戶的需求變化，實現(xiàn)營銷全流程的線上化管理以及訂單跟蹤的可視化，最終實現(xiàn)對客戶需求的敏捷響應(yīng)。

第三步：針對ToC業(yè)務(wù) 聚合化建設(shè)數(shù)字經(jīng)濟(jì)

國藥集團(tuán)內(nèi)部的ToC業(yè)務(wù)種類繁多，例如大健康業(yè)務(wù)、國大藥房、自由品牌保健品、免稅商品等，聚焦ToC業(yè)務(wù)，國藥國際希望能夠借助數(shù)字化技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)突破。實際上，在ToC業(yè)務(wù)領(lǐng)域，央企中已有中糧我買網(wǎng)這樣的電商業(yè)務(wù)先行者。然而馮偉告訴筆者：電商業(yè)務(wù)前期的投入成本和推廣成本很高，一方面面對前期持續(xù)幾年的虧損央企通常很難頂住業(yè)績考核的壓力，另一方面為了搶占流量，電商平臺必然要做促銷活動，而央企的機(jī)制不夠靈活，與頭部互聯(lián)網(wǎng)平臺相比并無競爭優(yōu)勢。

在權(quán)衡利弊之后，國藥國際決定啟動國藥大集試點項目，以所有央國企的員工為服務(wù)對象，以此為突破口面向C端用戶打造以客戶服務(wù)為中心、多場景的新商業(yè)模式，打造世界級醫(yī)藥大健康品牌，建設(shè)數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的業(yè)務(wù)平臺。

作為ToC業(yè)務(wù)的突破口，國藥大集統(tǒng)一流量入口，首先服務(wù)于國藥集團(tuán)的二十余萬員工，以內(nèi)部員工為初期流量；然后通過戰(zhàn)略合作的方式入駐各大央國企的內(nèi)購福利平臺，沉淀私域流量的同時深耕用戶，以優(yōu)惠的價格為引流手段，以商品自由組合的彈性福利機(jī)制為依托，充分利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢擴(kuò)大職工選擇福利的范圍，實現(xiàn)福利管理的透明化；在整合上游供應(yīng)鏈資源，提升物流服務(wù)能力后，國藥大集將進(jìn)一步面向公眾市場開放，打造以醫(yī)藥健康產(chǎn)品與服務(wù)為特色的流量平臺，構(gòu)建數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的競爭優(yōu)勢。據(jù)悉，作為國藥國際數(shù)字化轉(zhuǎn)型的突破性項目，國藥大集現(xiàn)已基本建設(shè)完成，預(yù)計將于2022年12月中旬正式上線。

國藥國際數(shù)智化建設(shè)的五大路徑

國藥國際在數(shù)智化建設(shè)的過程中，已逐步構(gòu)筑了五步總體建設(shè)路徑：一是聚合打造國藥大集，形成品牌力，實現(xiàn)價值鏈融合貫通；二是優(yōu)化供給側(cè)，拉動集團(tuán)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)協(xié)同升級，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同融合；三是打造國內(nèi)國際供應(yīng)鏈大生態(tài)，實現(xiàn)供給鏈的生態(tài)融合；四是打造管控大腦、夯實管理信息化，實現(xiàn)管控鏈體系融合；五是打造匯存管用的一體化數(shù)據(jù)鏈，實現(xiàn)數(shù)據(jù)鏈的流通融合。

此外，結(jié)合數(shù)智化發(fā)展策略，國藥國際制定了詳細(xì)的三年實施計劃，通過小的迭代和修正，逐步推進(jìn)企業(yè)的數(shù)智化建設(shè)進(jìn)程。據(jù)悉，國藥國際的數(shù)智化建設(shè)工作已被分解成項目逐步落實，例如ERP重構(gòu)、風(fēng)險管控系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)治理等工作，已在逐步落實的過程中，其中部分項目已接近尾聲，預(yù)計今年年底就可以見到部分?jǐn)?shù)字化應(yīng)用成果。

經(jīng)驗總結(jié)

最后，馮偉總結(jié)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功與否的兩大先決條件：

一是思路的轉(zhuǎn)變。數(shù)字化規(guī)劃絕不等同于信息化規(guī)劃，也不是單純的建系統(tǒng)做項目，而是從數(shù)字化的角度考慮業(yè)務(wù)該如何發(fā)展，如何通過數(shù)據(jù)賦能為業(yè)務(wù)經(jīng)營帶來便利等等。他強(qiáng)調(diào)：要擺脫傳統(tǒng)信息化建系統(tǒng)的思維，要從運營的角度來思考數(shù)字化能做哪些事兒，例如共享倉庫，共享財務(wù)，只有在數(shù)字化技術(shù)的加持下才能共享財務(wù)人員、共享倉儲體系，如果將這些做成第三方，將給原有的運營模式帶來重大顛覆。

二是方案可行性研討。大型咨詢公司給出的數(shù)字化轉(zhuǎn)型定制方案具有一定的指導(dǎo)性意義，企業(yè)自身需要結(jié)合戰(zhàn)略與目標(biāo)謹(jǐn)慎評估。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗不可復(fù)制，方案的可落地性至關(guān)重要，需要全員從上至下、從下至上進(jìn)行反復(fù)研討，結(jié)合咨詢機(jī)構(gòu)給出的方案進(jìn)行可行性論證，最終達(dá)成統(tǒng)一共識，明確方向和落地步驟。

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